دانلود تحقیق مقاله ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

تحقیق ارزش مديريت استراتژيك یک تحقیق کامل است که در ۵۷ صفحه تنظیم شده است و دارای عناوین مختلفی باشد .

برخی عناوین تحقیق ارزش مديريت استراتژيك

• مقدمه
• ابعاد تصميمات استراتژيك
• رسميت درمديريت استراتژيك
• انواع ساختارهاي مديريت استراتژيك
• ويژگيهاي تصميمات مديريت استراتژيك
• جريان تعامل و تكرار فرآيند استراتژيك
• مزاياي مديريت استراتژيك
• خطرهاي مديريت استراتژيك
• اهميت استراتژي و فوايد آن براي موسسه
• تعريف و هدف مديريت استراتژيك
• ويژگيهاي مديريت استراتژيك
• استراتژي هاي جهاني و چند ماهيتي
• تعريف مديريت استراتژيك
• مزاياي مديريت استراتژيك
• تطبيق دادن ساختار با استراتژي
• رابطه بين ساختار و استراتژي از نظر چاندار
• ساختار مبتني بر واحد تجاري استراتژيك

برخی توضیحات مقاله ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

منافع مالي:

جاذبه هر رويكرد مديريتي، انتظار رهنمون شدن به سود بيشتر براي مؤسسه است اين به ويژه درباره نظام مديريت استراتژيك با تأثير عمده‌اي كه بر تدوين و اجراي برنامه‌ها دارد، صادق است.

با مطالعاتي كه تعداد زيادياز سالهاي مختلف بر روي مديريت استراتژيك انجام دادند سرانجام در حالي كه بيشتر مطالعات، مديريت استراتژيك را در شركتهاي بزرگ آزمون كردند نشان داد كه برنامه‌ريزي استراتژيك تأثير مطلوبي بر عملكرد كسب و كارهاي كوچك داشته است.

مزاياي مديريت استراتژيك:

رويكرد مديريت استراتژيك بر تعامل مديران همه سطوح، سلسله مراتب سازماني در برنامه‌ريزي و اجراء تأكيد دارد. در نتيجه در مديريت استراتژيك چند پيامد رفتاري دارد كه مشخصه تصميم‌گيري مشاركتي همه هستند.

بنابراين ارزيابي دقيق صورت‌بندي استراتژي بر عملكرد سازمان به مجموعه‌اي از معيارهاي سنجش غيرمالي معيارهاي رفتاري به هم نياز دارد. در واقع مي‌توان گفت مديري كه براي پيشبرد جنبه‌هاي مثبت اين پيامدهاي رفتاري آموزش داده شده است. در موقعيت مناسبي براي دستيابي به انتظارات مالي مؤسسه هم قرار دارد.

خطرهاي مديريت استراتژيك:

هر مالي كه دخالت در تدوين استراتژي منافع رفتاري براي شركت‌كنندگان و مؤسسه پديد مي‌آورد.

به مديران بايد براي مقابله با ۳ نوع پيامد منفي ناخواسته آموزش داده شود.

نخست اگر چه هزينه گزاف فرايند مديريت استراتژيك بر حسب ساعات صرف شده توسط شركت‌كنندگان به آساني شناخته مي‌شود، آثار منفي و رساندن مديران از كار غالباً فراموش مي‌شود.

مديران بايد بياموزند كه وظايف خود را از نظر زماني تنظيم نمايند تا زمان لازم براي فعاليتهاي استراتژيك فراهم شود و آثار منفي آن بر مسئوليتهاي عملياتي به حداقل رسانيده مي‌شود.

دوم اگر تدوين‌كنندگان استراتژي عميقاً درگير اجراي آن نباشند خود مي‌تواند از مسئوليت تهيه درونداد لازم فرايند تصميم و نتيجه‌گيري متعاقب آن شانه خالي كند بنابراين بايد به مديران آستراتژي آموزش داده شود تا فرضيات خود را به توانايي عملكرد تصميم‌گيران و فرودستان آنها محدود سازند.

سوم، به مديران استراتژيك بايد آموزش داده شود، هنگامي را كه فرودستان شركت كننده به علت عدم دستيابي به انتظاراتنااميد و افسرده مي‌شوند، پيش‌بيني نمايند، به آن پاسخ‌سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند. فرودستان معمولاً فرض مي‌كنندكه شركت آنها حتي در كوچك‌ترين مراحل تدوين استراتژي ، باعث پذيرش برنامه موردنظر آنها شده و پاداششان را افزايش مي‌دهد.

از سوي ديگر، آنها ممكن است، اشتباهاً نتيجه بگيرند كه استفاده مدير استراتژيك از خدمات آنها در مورد موضوعات مربوط به حوزه‌هاي ديگري هم كشيده شود. حساس‌كردن مديران به اين مسائل و آماده ساختن آنها با مسايل اثربخش كاهش دادن يا از ميان بردن اين پيامدهاي منفي، توان برنامه استراتژيك را به ميزان قابل توجهي افزايش مي‌دهد.

الف: استراتژي

۱ـ تعريف و محتواي استراتژي مؤسسه:

۲ـ استراتژي را به اعتبار معني كلمه مي‌توان به سوق دادن ، گسيل داشتن ، فرستادن،بردن و پاييدن، بيان كرد. گمان مي‌رود كه اين كلمه عطف به دانش و هنر يك ژنرال قديمي يوناني به نام استراتگوس به كاربرده شده است. در بعضي از منابع لاتين هم استراتژي از مفهوم «استراتيوم» و به معناي راه، مسير بيان شده است. هر دو تعريف مفاهيم مشابهي را در بردارد كه اين نشان مي دهد صحت و اتفاق‌آرا ، را مفهوم استراتژي سالهاي سال به عنوان يك مفهوم نظامي به شمار برده شده است.به بيان ديگر استراتژي يعني تشخيص اينكه دشمن مي‌تواند عملي انجام دهد يا نسبت  به ريختن يك طرح عمومي، جاي دادن قواي خود در صورت لزوم هنر به حركت درآوردن آن كاري از پيش مي‌برد يانه.

اما استراتژي در معناي اقتصادي باري اولين بار از طرف به شخصيت عالي به نام «نيوس» و «مورگنسترن» كه هم اقتصاددان و هم رياضي دان بودند. به كاربرده شده است كه استراتژي از جهت اقتصاد فردي بررسي نموده و سعي كردند شگردهاي زيرگانه دو بازيكن را كه تلاش مي‌كنند برطرف مقابل برتري يابند به طور منظم و سيستماتيك بيان كنند در اينجا فرض بر اين بود كه بازيكنان شيوه‌هاي عملكرد رقيبان را به طور كامل مي‌‌دانند و مي‌توانند تصميماتي كه برخورداري از شيوه‌هاي پيروزي را حداكثر مي‌كند.

براي درك بهتر مفهوم استراتژي از بعد مديريت در اينجا دكتر تعاريف مختلف درباره موضوع بررسي را مفيد مي‌دانيم:

به خاطر جايگاه پراهميت Igor Ansoff كه در موضوع مديريت استراتژيك دارد. در تعريف متفاوت از استراتژي را كه از سوي او ارائه شده است در اينجا مي‌آوريم:

ـ استراتژي صاف                                 ـ استراتژي كلي (يا مختلط)

بنا به نظر  آنسف استراتژي صاف، يك حركت و يا يك سري حركتهاي معين موسسه است و استراتژي كلي و يا مختلط همنشان دهنده يك قاعده تصميم‌گيري آماري است مبني براينكه مؤسسه در يك وضعيت معين كدام نوع از استراتژي صاف را انتخاب خواهد كرد.

با بررسي دقيق اين تعاريف مشاهده مي‌شود كه در مورد محتواي كلي استراتژي يك درك مشترك وجود دارد ولي بعضي تفاوتها نيز درميانشان ديده مي‌شود براي مثال آنسف استراتژي را هواي از اهداف مؤسسه بررسي كرده است، بنا به نظر او استراتژي در كل روش تصميم‌گيري با اطلاعات ناقص با وجود ريسك و نامعلومي است. در معناي دقيق‌تر طرز حركت مشخص شده براي تحقق بخشيدن به يك هدفاست. بنابراين استراتژي را به عنوان «تجزيه و تحليل روابط بين مؤسسه با محيط خويش تعيين مسير و اهداف مؤسسه تثبيت فعاليتهايي كه آنها را تحقق خواهد بخشيد. و تنظيم دوباره سازمان با تخصيص منابع مورد نياز» مي‌توان تعريف كرد در اين تعريف استراتژي به عنوان مفهومي متفكرانه است كه تعيين مي‌كند موسسه بايد در كدام حيطه‌ا فعاليت كند به كدام اهداف با كداموسيله و ابزارها برسد و از كدام قالبهاي رفتاري متابعت كند زيرا در مفهوم كلي است و سوي مؤسسه اهداف قابل سنجش و در رابطه با آنها وسايل و روشها از ويژگي تعيين كننده احساس و بنيان استراتژي به شمار آمده است. زيرا رفته رفته محيط بيروني به گونه‌اي فزاينده تغيير مي‌كند و به سبب وابستگي متقابل سازمان با محيط تغيير و انطباق سازمان را با محيط ضروري مي‌سازد.

۴ـ۱) استراتژي تغيير:

تغيير سازماني عبارتست از فرايند تغيير شرايط فعلي سازمان در راستاي افزايش اثربخشي و ميزان دستيباي به اهداف سازماني اين تغييرات مي‌توانند در هر بخش سازمان روي دهند. اما معمولاً در مراكز تمركز  اختيار، سطوح مسئوليت عناصر كليدي و ارتباطات سازماني روي مي‌دهند. مي‌توان اذعان داشت كه به لحاظ تكنولوژي‌هاي نوين فرصتهاي گسترده جهاني و روند كوچكترشدن شركتهاي، تمامي سازمان‌هاي امروزي به نوعي با تغيير مواجه هستند.

اغلب مديران براين باورند كه سازمان‌ها براي بقاء در شرايط محيطي متغيير مي‌بايست به طور مستمر تغيير كنند. مديران كه تغييرات مناسب را تشخيص مي‌دهند و آنها را به طور موفقيت‌آميز  به سازمان‌هاي خود پياده كنند، منعطف‌تر و نوآورتر خواهند بود. چنين مديراني سرمايه هاي اصلي سازمان هستند.زيرا امروزه تغيير يكي از پايه‌هاي اساسي يك سازمان است كه مي‌بايست مديريت شود.

از سوي ديگر علاوه بر تغيير درجه‌اي و از ثبات نيز پيش نياز موفقيت بلند مرتبه و بلندمدت يك سازمان است. سازماني كه به اندازه كافي ثبات نداشته باشند يك معضل اساسي نخواهد بود. در چنين شرايطي احتمال بقاء و رشد سازماني كاهش مي‌يابد به تغييرات مستمر صرف منجر به سردرگمي و استرس كاركنان مي شود.

۴ـ۱ـ۱) وجود متولي تغيير:

شايد بتوان گفت كه مهمترين فاكتور در تغيير سازماني، تعريف متولي تغيير . به عبارت ديگر شخصي از درون يا بيرون سازمان براي در دست‌گيري سرنخ ايجاد تغييرات در شرايط فعلي است.

متولي تغييرگاهي اوقات يكي از مديران خودسازمان وگاهي اوقات به دليل نياز تخصصي خاص يك مشاور بيروني است مسئوليت اين شخص گاهي به وسعت تغيير فرهنگ سازماني بزرگ بوده و گاهي به اندازه اعمال يك برنامه امنيتي جديد كوچك است.

شايان ذكر است اگر چه وي در برخي موارد مسئوليت مديريتي ندارد اغلب به متولي تغيير، مدير تغيير هم اطلاق مي شود.

به طور كلي مديران در تعيين متولي تغييرها بايد كسي را انتخاب كنند كه بيشترين تجزيه و توانايي و دانايي دو كليد اين زمينه‌ها را داشته باشند. زيرا اگر متولي تغيير مناسب نباشد، پتانسيل‌هاي نهفته يك متغير سودمند هيچگاه از حالت بالفعل نخواهد رسيد.

۴ـ۱ـ۲) تعيين زمينه‌هاي تغيير:

يكي ديگر از فاكتورهاي اساسي مورد توجه مديران تعيين مواردي است كه مي‌بايست در سازمان تغيير كنند. بطور كلي مديران بايد تنها تغييراتي را اعمال كنند كه منجر به افزايش اثربخشي سازماني مي‌شود.از سالها پيش مشخص شده است كه اثربخشي سازمان حول ۳ محور اساسي مي‌چرخد:

۱ـ ساختار                      ۲ـ تكنولوژي                  ۳ـ انسان‌ها

۴ـ۲ـ۳) تعيين نوع تغيير:

تعيين نوع تغيير ، سومين فاكتور اساسي مورد توجه مديران در اعمال تغييرات سازماني است . اغلب تغيرات را مي‌توان در ۳ گروه ذيل دسته بندي نمود:

۱ـ تغييرات ساختاري       ۲- تغييرات تكنولوژي    ۳ـ تغيير انساني

تغييرات ساختاري به افزايش اثربخشي سازماني ضمن تغيير كنترل‌هاي سازماني مؤثر بر عملكرد اعضاء سازمان تأكيد داشتند. غالباً منجر به تغيير ساختار سازماني مي شود.

تغييرات تكنولوژي بر تغيير سطو تكنولوژي موجود در سيستم مديريت تأكيد دارد.

از سوي ديگر فرايند تغييرات انساني به منزله بالندگي سازماني است. بالندگي سازماني فرايندي است كه بر تغيير اعضاء يك سازمان تأكيد داشته، اين تغييرات را مبني بر ساختار تكنولوژي و ساير عناصر سازماني طراحي مي‌كند.

۴ـ۱ـ۴) شناسايي افراد متأثر از تغيير:

مديران بايد در راستاي تضمين موفقيت تغييرات مورد نياز قادر به كاهش اثرات مقاومت‌هاي قابل پيش‌بيني باشند. مقاومت معمولاً از طريق «چشم‌پوشي از هيجانات» «اشاعه درك واقعي» «رفتار مثبت مديريت نسبت به تغييرات» و در نهايت اعمال تغييرات جزئي و مرحله‌اي ملايم‌تر مي‌شود.

۴ـ۱ـ۵) ارزيابي تغييرات ايجاد شده:

مديريت استراتژيك همواره با مديريت تغيير همراه است و مانند سايراعمال مديريتي نيازمند ارزيابي است. در مديريت بايد همواره چرخه دمينگDeming يا چرخه ppcAؤ (plan-Do-check) (اقلام اصلاحي ـــــ ارزيابي ــــــ انجام ـــــــ برنامه‌ريزي) در هر فرايند پويا وجود داشته باشد تا پس از انجام هر عمل برنامه‌ريزي شده بازخور حاصل شده پرواضح استكه اقدام اصلاحي يا بعبارت ديگر بهبود حاصل نشود مگر از طريق ارزيابي از اهداف پيروي مي كند، اول آنكه بايد ماهيت تغيير به نسبت اثر بخشي سازمان بررسي شود و دوم آنكه مراحل اعمال تغيير مي‌بايست تجزيه وتحليل شود.

این ها فقط بخشی از متون این مقاله و تحقیق و پروژه به صورت پراکنده و ناقص می باشد ، برای دانلود تحقیق ، دانلود مقاله ، دانلود پروژه به صورت کامل لطفا آن را خریداری نمایید. ( بالای صفحه )